Sinais de que sua cultura corporativa é um risco

Sarah Clayton

Seria injusto chamar 2019 de o “ano da má conduta corporativa” (2008 foi terrível), mas com certeza, vimos muito disso nesse ano. De fato, um em cada cinco funcionários relata ter vivido uma crise cultural – um incidente significativo em sua empresa, indicativo de um local de trabalho com atitudes e comportamentos problemáticos nos últimos anos.
O que é pior, um número ainda maior de funcionários – 30% – espera vivenciar uma crise cultural, como por exemplo, assédio sexual, discriminação de gênero, má gestão financeira, fraude contra consumidores, falta de atenção com a segurança, ou um fraco desempenho em rankings de liderança, nos próximos dois anos, com base em suas percepções sobre o comportamento de seus empregadores. A pesquisa conduzida pela United Minds, em parceria com a KRC Research, nesse outono, aponta também que, apenas 28% dos funcionários concordam firmemente que há um alinhamento entre a forma de agir da empresa e seus valores declarados, uma descoberta que nos faz parar para pensar.
O fato é que, a cultura – geralmente considerada o ativo mais valioso de uma empresa – é um risco cada vez maior para organizações que não cuidam dela. A defesa ininterrupta em relação ao #MeToo, novos níveis de análise por parte de investidores e órgãos reguladores e ativismo cada vez maior nas mídias sociais forçam conselhos administrativos e CEOs a se responsabilizarem pela cultura de uma forma nunca antes vista.
Nesse contexto, muitos de nossos clientes voluntariamente se perguntam: “O que, em nossa cultura, nos coloca em risco?’’ e mais da metade disse que estão comprometidos em “fortalecer e desenvolver” suas culturas como uma prioridade de negócio em 2020. Para seu crédito, estão abraçando uma abordagem proativa para esse tipo de gestão de risco, a qual denominamos “vigilância cultural’’.
Por isso, como as empresas fazem a mudança de “limpeza cultural reativa” para “vigilância cultural proativa”? Fizemo-nos a mesma pergunta no início do ano. Começamos nossa pesquisa pela comunidade global de profissionais de crise da Weber Shandwick, e fizemos perguntas como: que condições deflagraram as crises culturais nas quais trabalhou? O que você viu na linha de frente? Isso levou a uma profunda revisão da literatura sobre o assunto e a uma pesquisa com mil empregados que trabalham em tempo integral, maiores de 18 anos, em empresas com 500 funcionários ou mais. Nosso objetivo era conseguir, com base na pesquisa, o maior número possível de indicadores de risco cultural e testá-los para determinar os mais preditivos. De todos os indicadores que as empresas medem, monitoram e avaliam, queríamos saber quais os fatores são os mais importantes.
Utilizando uma técnica estatística para analisar nossos dados, afunilamos nossa lista para seis itens que, juntos, respondem pela maior parte dos riscos culturais. Quando os funcionários concordam que sua empresa não está cuidando de uma – ou mais de uma – dessas áreas (relacionadas a seguir, em ordem de poder preditivo), uma crise cultural pode ser iminente.
Risco no 1: Investimento inadequado em pessoas
Esse é o fator com maior índice de poder preditivo de risco cultural e, portanto, o investimento em seus funcionários é um investimento em uma cultura saudável, e consequentemente, em melhores resultados de negócios. Quando as pessoas ingressam em uma empresa, ingressam naquilo que geralmente chamamos de “um negócio entre pessoas”, onde recebem remuneração, oportunidades de desenvolvimento de carreira e vários benefícios, em troca do trabalho que realizam. Quando os funcionários percebem que seus empregadores não cumprem a sua parte do trato, ficam menos inclinados a fazer a sua parte, geralmente ficam desmotivados, demonstram comportamento passivo agressivo, ou colocam a qualidade do trabalho de lado. Quando essas condições ocorrem em escala, as empresas, rapidamente, ficam vulneráveis.
As equipes de recursos humanos e de comunicações devem trabalhar em conjunto para definir uma proposta de valor que seja clara para o funcionário: um conjunto de programas e privilégios que responda à pergunta: “O que há aí para mim?”, e depois, divulgá-lo e torná-lo realidade. Atualmente, 1/4 dos participantes de nossa pesquisa, concorda que “seu empregador não faz quase nada para ajudar ou apoiar seus funcionários”.
Risco no 2: Falta de responsabilidade
1/3 dos participantes da pesquisa acredita que sua empresa não responsabiliza devidamente os responsáveis por condutas indevidas. Quando os funcionários têm a impressão de que não há consequências, ou que elas são tratadas de forma desigual, podem usar isso como justificativa para não relatar comportamentos indevidos (por que se dar ao trabalho?), e como motivo para serem menos cuidadosos sobre suas próprias atitudes. Surgem dúvidas sobre o comprometimento da empresa com seus valores e o conceito “Ao ver alguma coisa, fale alguma coisa”, que define a gestão cultural coletiva, muitas vezes, cai no esquecimento.
Muitas empresas já adotam medidas para melhorar nessa área: desde garantir proteção aos delatores, até divulgar melhor as medidas disciplinares (desde que os nomes e as especificidades do ato sejam mantidos em confidencialidade). Quando um de nossos clientes, que estava sobre investigação por parte do regulatório, se deu conta de que “conformidade” havia se tornado um conceito assustador para seus funcionários, lançou uma campanha para humanizar os departamentos de recursos humanos e jurídico, como também os funcionários dessas áreas. Uma campanha global e um treinamento direcionado ajudaram a desmistificar os processos de denúncia e investigação, ofereceram oportunidades aos funcionários para conhecerem seus colegas dos departamentos de RH e jurídico, procuraram fazer com que as denúncias de violação se tornassem parte do trabalho de todos os funcionários, e por fim, substituíram o medo por confiança na empresa e no seu comprometimento com a integridade.
Risco no 3: Falta de diversidade, equidade e inclusão
O movimento #MeToo foi um alerta muito necessário para as empresas americanas. Com questões de assédio sexual e discriminação de gênero em destaque, mais da metade dyttas empresas revisou suas políticas, enquanto outras designaram representantes da diversidade como conselheiros, estabeleceram conselhos de diversidade e inclusão, fortaleceram os grupos de funcionários e combateram as formas não inclusivas de trabalho. Embora não saibamos quantas crises foram evitadas em decorrência desses esforços, sabemos que a falta de diversidade, igualdade e inclusão no local de trabalho é o terceiro fator preditivo de risco cultural, e que ainda há muito trabalho a ser feito nesse sentido. Recentemente, no verão passado, líderes da diversidade ainda identificavam a cultura organizacional como o desafio número um a ser vencido para que pudessem alcançar seus objetivos.
Algumas indústrias são conhecidas por culturas que contribuem para ambientes não inclusivos, habitualmente pela falta de diversidade entre seus funcionários. A indústria de tecnologia, frequentemente, faz parte dessa lista. Uma das poucas pesquisas sobre os motivos pelos quais as pessoas saem da indústria de tecnologia descobriu que 40% dos que “abandonam a tecnologia” mencionaram que injustiça ou maus-tratos, como por exemplo, a estereotipagem, assédio e pequenas agressões, tiveram papel fundamental em sua decisão de sair. Homens e mulheres com pouca representação vivenciaram duas vezes mais a estereotipagem do que homens e mulheres brancas ou asiáticas. Para esses funcionários, focar na cultura teria feito uma diferença significativa: aproximadamente 2/3 deles, disseram que teriam optado em ficar na empresa caso seus empregadores tivessem feito um esforço para consertar regras e comportamentos insalubres.
Risco no 4: Mal comportamento no alto escalão
Sabemos que os funcionários seguem as orientações daqueles que estão no poder, e é por isso que não causa surpresa ver que o mau comportamento do alto escalão é também, um indicador de risco cultural. Executivos estão sob enorme pressão para apresentar resultados, e muitos deles são recompensados por aquilo que alcançam, sem que seja considerado como alcançam os resultados. De acordo com nossa pesquisa, quase 1/3 dos funcionários afirma que seus líderes não se comportam de forma condizente aos valores da empresa.
Em 2018, vimos uma série de CEOs perderem seus cargos por improbidade, incluindo os presidentes da Barnes&Noble, CBS e Lululemon. Essa tendência foi tão significativa que, pela primeira vez, em 19 anos, o principal motivo de demissão dos CEOs não foi o fraco desempenho financeiro, e sim, lapsos éticos, de acordo com a PwC. A empresa constatou que 39% dos CEOs que foram demitidos em 2018 saíram por motivos relacionados a comportamentos antiéticos advindos de alegações de má conduta sexual ou lapsos éticos relacionados à fraude, suborno e uso de informações privilegiadas. Os conselhos administrativos devem receber o crédito por tomar decisões difíceis para colocar os valores acima de tudo quando os CEOs se comportam mal.
Risco no 5: Ambientes sob alta pressão
Ambientes sob alta pressão são outro indicativo de risco cultural. 37% de funcionários em nossa pesquisa afirmam que suas empresas nem sempre fazem uma boa gestão do ambiente, o que geralmente resulta em ganhos e crescimento, em detrimento de valores e ética. De fato, essa é uma área onde os funcionários atribuem notas muito baixas para seus empregadores, e identificam uma grande oportunidade de melhoria. Prazos irreais, metas de venda excessivamente agressivas e sistemas de incentivos mal estruturados podem levar as pessoas a tomar medidas extremas, muitas vezes ilegais, para obter bons resultados nos negócios.
Essa é uma área onde funcionários atribuem notas muito baixas para seus empregadores e a identificam como uma grande oportunidade de melhoria. Além de regulamentar melhor as obrigações dos funcionários, algumas empresas desenvolvem resiliência em seu pessoal para que possam lidar melhor com situações difíceis. Esses esforços abrangem, desde fornecer serviços de apoio no local durante as épocas de maior movimento, até apontar agentes de bem-estar que possam cuidar da saúde mental e física dos funcionários ao administrar treinamentos que forneçam a eles uma estrutura de tomada de decisões, a qual possam utilizar para fazer escolhas éticas em situações de risco.
Risco no 6: Padrões éticos pouco claros
O último indicativo de risco cultural é um padrão ético pouco claro. Nossa pesquisa demonstra que os valores da empresa, que deveriam fornecer a direção a ser seguida com relação ao comportamento dos funcionários, geralmente não existem, não são conhecidos, ou não podem ser acessados pelos sistemas e processos. 1/3 dos funcionários, cujas empresas têm valores, não se sente confiante em explicá-los, e os funcionários não podem colocar em prática aquilo que não entendem.
Um de nossos clientes, ao sair de um enorme escândalo público, precisava redefinir as expectativas de seu pessoal e alinhá-los em torno de um sistema de valores globais, que transcendessem limites geográficos e regras de cultura local. Sua abordagem? Engajar os funcionários globalmente, na cocriação de cinco valores principais que levassem às mudanças significativas de comportamento e que fizessem sentido em todos os mercados ao redor do mundo.
Logicamente, ter valores, princípios, ou crenças é apenas o primeiro passo; disponibilizá-los e colocá-los em prática é o que acabará por diminuir o risco cultural. A empresa conseguiu manter esses valores compartilhados como top of mind ao contar com uma enorme rede de funcionários-embaixadores dessa cultura, com uma semana por ano dedicada aos valores globais, e com comunicação interna contínua voltada a esses valores.
Como se resguardar contra riscos culturais
Da mesma forma que qualquer outro tipo de gestão de risco, ser culturalmente vigilante demanda tempo e esforço. Com base em nossos trabalhos para ajudar empresas em suas respostas às crises corporativas de alto nível e escândalos, identificamos estes cinco passos para ajudar organizações dar início à construção de competências de vigilância cultural.
Garanta o comprometimento explícito do alto escalão. As pesquisas demonstram, consistentemente, que o patrocínio visível e ativo dos executivos é o que mais contribui para o sucesso de qualquer esforço de mudança. Comece por garantir que o conselho e o CEO entendam o valor da vigilância cultural para o negócio, e que abracem a responsabilidade de zelar por ela.
Monte uma equipe de vigilância cultural. Os participantes geralmente incluem os líderes de Comunicações, Jurídico, RH, Diversidade e Inclusão e Gestão de Risco, com representantes das várias linhas de negócio e de diferentes níveis da organização. Este grupo deve responder diretamente ao CEO, que responde diretamente ao conselho sobre esse assunto. A cultura não deve ser delegada apenas ao RH.
Defina (ou atualize) suas expectativas sobre comportamento. Se você tem valores, avalie até que ponto são do conhecimento, e fazem parte da vida dos funcionários. Não tenha receio de mudá-los, atualizá-los ou jogá-los fora (ao mesmo tempo que mantém os que representam a sua essência). Se você não tem valores, dê início a um processo inclusivo para defini-los. Assegure-se de que não só contribuem para a cultura que quer construir, mas também para as estratégias de negócios que quer alcançar.
Desenvolva uma estratégia contínua de vigilância cultural e atue sobre ela. Juntamente com sua equipe de Vigilância Cultural, determine como irão monitorar a cultura. Adote um diagnóstico de cultura que possa ser colocado em teste periodicamente e um processo de revisão rotineiro que gere atuação imediata sobre problemas conhecidos. Envolva os grupos, como por exemplo, os defensores culturais (internamente), ou conselhos consultivos de clientes (externamente) para que sejam seus olhos e ouvidos para detectar riscos para a cultura e gerar soluções. Potencialize ferramentas como, por exemplo, comunicação, treinamento e sistemas de incentivos, para responder a essas descobertas e mudar o comportamento para melhor.
Incorpore a cultura nos processos anuais de desenvolvimento estratégico e de planejamento. Com muita frequência, os líderes desenvolvem as estratégias de negócio no vácuo, sem se guiar por seus princípios básicos ou considerar se as regras organizacionais vão contribuir ou atrapalhar seus objetivos. Estratégia e cultura devem ser constantemente avaliadas, e em consonância uma com a outra, como motores simbióticos para um forte desempenho empresarial.
Agora, mais do que nunca, empresas precisam construir e manter culturas que não apenas incorporem seus valores declarados e formas de trabalho, mas que sejam construídas para resistir ao volátil ambiente de negócios dos dias de hoje. Ao se tornarem vigilantes, organizações podem detectar suas vulnerabilidades culturais antes que outros o façam, e podem agir para deter uma crise, mesmo antes que aconteça.

Sarah Clayton é vice-presidente executiva da United Minds, onde ajuda CEOs e outros líderes seniores a desenvolverem e colocarem em prática estratégias de transformação para melhorar o desempenho da empresa. Clayton é especialista em promover mudanças culturais em apoio aos objetivos de negócios e liderou o desenvolvimento das ofertas culturais da empresa. Com mais de 15 anos de experiência na liderança de programas de “gestão de mudança de ponta a ponta”, Clayton assessora clientes em fusões e aquisições, reestruturação corporativa, transições de liderança e adoção de tecnologia em toda a empresa.

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